Prosjekteiers rolle over tid

Prosjekteier har en mer aktiv og kritisk rolle fram til prosjektet er definert, konseptet valgt og investeringsbeslutningen er tatt. Som prosjekteier hos leverandørleddet vil dette si når kontrakten er signert. I gjennomføringsfasen er prosjekteiers oppgave å gi støtte til prosjektlederen, samt følge opp at prosjektet gjennomføres som planlagt og håndtere avvik i forhold til de fastsatte toleransegrensene.

I gjennomføringsfasen er oppgavene til prosjekteier følgende:

• Interessenthåndtering og grensesnitt. gjøre prosjektet kjent med andre initiativer som vil kunne påvirke prosjektet.
• Sørge for tilstrekkelig med ressurser, både riktig kompetanse og kapasitet, til prosjektet
• Følge opp usikkerhetsstyring ved å påse at prosjektleder fanger opp trusler og muligheter som antas å kunne påvirke prosjektet, og iverksetter tiltak.
• Fatte nødvendige beslutninger når prosjektet krever det.
• Være kritisk og følge opp rapportering fra prosjektet.
• Forvalte og styre avsatte prosjektreserver i henhold til definerte rutiner eller ansvarsmatrise.
• Styre endringsønsker /-bestillinger i henhold til definerte rutiner.

Prosjekteier skal være forsiktig med å blande seg inn i detaljer og operativ ledelse, hvis ikke prosjektleder eksplisitt ber om det.

Prosjektstyring (project governance) er fremdeles et relativt nytt og lite utforsket

tema i prosjektfaglig litteratur, sammenlignet med prosjektledelse (project

management). Det foreligger allikevel noen klare råd i litteraturen. For det første

at det er fornuftig av prosjekteier å etablere en prosjektmodell, med en tydelig

faseinndeling, klare beslutningspunkter ved faseovergangene, og et

kvalitetssikret grunnlag for beslutningene. Videre at noen faseoverganger er

mer kritiske enn andre, og at særlig tidligfasen er avgjørende for at prosjektene

lykkes – her bør en stille særlig strenge krav til dokumentasjonen og til at

beslutningene om å føre prosjektet videre løftes opp på et høyt nivå.

Virksomheter med mange prosjekter bør ha en felles prosjektmodell for alle

sine prosjekter, men den bør være skalerbar og fleksibel slik at en f.eks. unngår

unødig byråkratiske krav og prosesser for små og ukompliserte prosjekter.

Finansdepartementets krav om ekstern kvalitetssikring ved to

beslutningspunkter i tidligfasen av de største prosjektene, er et eksempel på

prosjektstyring fra storsamfunnets side. Flere andre land har innført tilsvarende

ordninger på øverste politiske og forvaltningsmessige nivå i staten.

Figuren over viser en felles prosjektmodell «fasenormen» for byggebransjen, utarbeidet av Bygg21.
Alle prosjektvirksomheter som skal styre prosjekter på en god måte bør ha en prosjektmodell, enten egen modell, eller en bransjestandard modell.

Eksempler på riktige og feile offentlige prosjekter, vurdert av Concept ved NTNU.

Riktig prosjekt – prosjektet riktig

• Kontrollområde Svinesund er et felles område for Tollvesenet, Statens Vegvesen og politiet, og ble ferdigstilt til over 10 % lavere kostnad enn opprinnelig estimert. Prosjektet fremstår som klart relevant som følge av tett kopling til ny Svinesundbro. De statlige etatene valgte samlokaliseringsalternativet og dette bidro til rask fremføring av prosjektet.

Riktig prosjekt – prosjektet feil

• Nytt rikshospital ble ferdigstilt med en budsjettoverskridelse på omtrent 20 %. Likevel utgjorde denne overskridelsen bare ett års driftsbudsjett, og fremstår i dag som et vellykket prosjekt.

Ikke riktig prosjekt – prosjektet riktig

• Værnes kontrollsenter omfattet bygging av kontrolltårn hvor den viktigste installasjon og funksjon var Værnes kontrollsentral. Prosjektet ble ferdigstilt til omtrent 5 % lavere kostnad enn estimert. Allerede før planleggingen av prosjektet startet var det usikkerhet knyttet til det faktiske behovet for kontrollsentral på Værnes, på grunn av mulige endringer i kontrollsentralstrukturen i Norge. I ettertid er det åpenbart at dette ikke var relevant med hensyn til flysikringens behov, og at kontrollsentralen ikke skulle vært utbygget.

Ikke riktig prosjekt – prosjektet feil

• Malangen torpedobatteri ble ferdigstilt i 2001 med en kostnadsoverskridelse på omtrent 20 %. På grunn av endrede behov i Forsvaret, ble torpedobatteriet og fire andre tilsvarende nye anlegg, aldri tatt i bruk. Anleggene var allerede ved ferdigstillelsen ikke relevant i forhold til gjeldende forsvarsmessige behov og prioriteringer, og det var enighet om at torpedobatteriene var en feilinvestering.