Har dere felles mål?
“Han forlot bedriften på grunn av uenighet om strategien videre.” -Hvor mange ganger har vi ikke hørt eller lest dette i DN om bedriftsledere som plutselig forsvinner ut døren. “Han fikk sparken!”, sier vi på folkelig vis. Begrepet er i beste fall unyansert. Hva var det egentlig som skjedde? Var det slik at han gjorde noe som var totalt forkastelig og derfor ikke kunne representere bedriften lengre? Kanskje det, men mange ganger handler det om ulikt ståsted og dermed ulik utsikt over landskapet. Utsikten endrer seg avhengig av hvor man befinner seg i terrenget. Andre ganger er det (mangel på) kommunikasjon som er årsak til ulik oppfatning av tingenes tilstand, som igjen kan forsterkes av ulikt ståsted.
Det er noe svært sentralt i den offisielle forklaringen på hvorfor folk forlater toppjobber. Dette gjelder ikke bare toppledere, men også arbeidstakere lengre ned i organisasjonene. Utsagnet “…uenighet om strategien videre” er nok ofte riktig, og det synliggjør behovet for felles mål. Som leder skal du lede vei for menneskene du har med deg, og da må du først og fremst vite hvor dere skal. Dernest må dere finne ut av hvordan dere skal komme dit. Sammenligne og analysere kart og terreng, og finne en god rute som tar dere trygt frem uten mange fallgruver på veien.
Det samme gjelder for dere som skal jobbe i prosjekt sammen. Selv om man kommer inn i prosjektet fra ulikt ståsted må man vite hvor man skal og hvordan man skal komme dit, sammen.
Effekten av felles mål i prosjekt
“Hos oss jobber alle mot det samme målet. Det er synlig for alle til enhver tid og det er viktig for alle. Det styrer alle beslutninger og prioriteringer vi gjør hver dag.”
Eller er det ikke slik…?
Som i idretten, spesielt lagidrett, er det også i bedrifter og prosjekter avgjørende å bli enig om felles mål. F.eks 5-års mål (strategiperiodemål, effektmål), mål for sesongen(årsplan, resultatmål), mål for hver kamp (milepæler, kvartalsmål, månedsmål, ukesmål).
-Ja, men noe av det der har vi jo, tenker du kanskje nå…? I så fall er det bra!
Da blir mitt neste spørsmål: hvor ofte bruker dere det? Hvor ofte ser dere på planen og snakker om den sammen? Er planen visuell og lett forståelig? Følger dere planen?
I prosjekter er det spesielt viktig å samles rundt felles mål for prosjektet.
“Prosjekt kan betegne en definert oppgave, eller innsatsen som gjøres for å oppnå et definert mål, som oftest innenfor en planlagt tids- og ressursramme. Prosjekt kan også forstås som en midlertidig organisasjon, eller en verdiskapingsmetode.” [kilde: Wikipedia]
En annen definisjon: “Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere en avtalt business case.” [kilde: PRINCE2]
Av dette kan man si at å lede et prosjekt er å styre en unik prosess og organisasjon mot et gitt mål for første og eneste gang. Prosjekter er midlertidige av natur. De har en definert start og definert avslutning. Prosjekter er tverrfaglige der personer med ulike ferdigheter jobber sammen. Prosjekter krysser som regel de vanlige basisorganisasjonene.
En unik prosess betyr at det ikke er gjort tidligere. Deler av prosessen er som regel gjort tidligere, enten helt likt eller noe lignende, men man har ikke gjort hele prosessen fra A til Å på samme måte tidligere. Dessuten er både organisasjonen og målet for prosjektet også unikt. Et prosjekt er satt sammen av personer og leveranser fra ulike organisasjoner. Noen av dem har jobbet sammen tidligere, mens andre har ikke det.
Hvordan skal man komme inn i et prosjekt og forstå hva som er viktig hvis man ikke har fått en tydelig formidling av hva som er prosjektets mål og strategi?
Man må samles om prosjektmålene. Alle må forstå dem og jobbe for å nå dem. Jeg er overbevist om at man gjør en bedre jobb med hver enkelt del leveranse dersom man ser helheten og forstår prosjektmålene på en god måte, slik som katedralbyggeren nedenfor.
Struktur for prosjektmål
Skal man følge beste praksis prosjekteierstyring bør man etablere prosjektmål med struktur som får frem mål på flere nivå. I “det sentrale styringsdokument” som brukes i statlige investeringsprosjekter, ref. veileder nr.1 fra Finansdepartementet (Concept NTNU), er det strukturer på følgende tre nivåer:
-
Samfunnsmål:
Samfunnsmålene beskriver hvilken samfunnsnytte prosjektet bygger opp under, og er knyttet til prosjektets virkning på samfunnet. Det kan være et kvalitativt mål, men er som regel verifisert med samfunnsøkonomiske analyser. -
Effektmål:
Effektmålene er knyttet til prosjektets virkninger for brukerne, ofte uttrykt i form av bedring i kapasitet, effektivitet, regularitet, redusert ulykkesfrekvens, tidsbesparelser og lignende. -
Resultatmål:
Resultatmålene er alltid kost, tid og ytelse (kvalitet og omfang). Disse kan være supplert med andre relevante parametre som for eksempel omdømme, helse/miljø/sikkerhet, og er knyttet til løsningen som prosjektet skal frembringe.
Man skal for hvert prosjekt prioritere rekkefølgen på disse resultatmålene slik at man er bevisst på hva som er viktigst når man kommer i situasjoner der man må velge den ene på bekostning av det andre/tredje.
Se figur nedenfor:
[Kilde: Veileder nr.1 om det sentrale styringsdokument. www.concept.ntnu.no]
“Planning is everything”, eller..?
Noen kloke hoder, bl.a. Dwight Eisenhower (USAs 34. president fra 1953 til 1961) har sagt, “plans are worthless, but planning is everything.” Jeg synes det er å ta hardt i å si at planlegging er alt. Hva med gjennomføringen da? Uten å bruke en plan og gjennomføre planen har den liten verdi. Planleggingen i seg selv har en verdi. I Eisenhowers tilfelle var det snakk om planlegging for krig og kamp. Hans poeng var at man ikke kan planlegge for hva som kommer til å skje, fordi man ikke vet hva som kommer til skje. Men at man i prosessen med planleggingen vil tenke gjennom scenarier og usikkerheter for hva som kan komme til å skje, og dermed er man bedre forberedt enn om man ikke planla noe.
Innen lean construction bruker vi metoden “Last planner” som er en form for bakoverplanlegging, der aktørene samles for å lage planen sammen. Man inviterer gjerne formenn og baser for de håndverkerne som skal utføre arbeidet, slik at de får eierskap til planen for hva de skal gjennomføre. I Veidekke bruker de noe de kaller “Involverende planlegging”, og man legger ekstra vekt på at de som skal gjøre prosjektet også er de som skal være med og planlegge detaljene i prosjektgjennomføringen. Man involverer de sentrale aktørene i å utforme planen. Dette gir et fellesskap rundt planen og man føler eierskap til planen. Veidekke har drevet med involverende planlegging i en årrekke, og har god erfaring med dette. Også andre aktører i bransjen har tatt i bruk disse prinsippene. Det er utvilsomt mye bra i filosofien bak involverende planlegging. Man skaper en forståelse for prosjektets målsetninger og planen for å løse oppgavene legges i fellesskap.
For prosjekter er det viktig å lage en plan for å nå prosjektmålene, og selve planleggingsprosessen er viktig. Men det er også viktig å gjennomføre planen. Jeg vil si at planen er verdiløs om den ikke er utarbeidet og gjennomført i fellesskap. For å prøve meg på en reformulering Eisenhowers sitat, tilpasset prosjektbransjen: -En plan er ingenting. Gjennomføring av en felles plan er alt.
Felles mål vs suboptimalisering.
Hva er forskjellen på de to fotballbanene du ser nedenfor?
På den øverste fotballbanen er det en normal situasjon som på de fleste fotballbaner rundt om kring i verden. Lagene spiller samlet. De har felles mål. De ser helheten (hele banen), de ser hvor målet til motstanderen står, de ser hvor de andre spillerne beveger seg, de ser linjene som begrenser banens utstrekning. De har til og med en tavle som viser tiden og hvor mange mål som er scoret av begge lag.
[Kilde: Tegninger fra Niklas Modig/Pär Åhlström sin bok “Dette er Lean” www.detteerlean.no]
Den nederste fotballbanen er et bilde på hvordan man jobber i et prosjekt der man ikke har felles mål. Personer kommer inn med sine ulike fagfelt og ekspertise fra ulike bedrifter og de fokuserer på sin lille del av oppgaven. De ser ikke hva de andre skal gjøre og driver egentlig på for seg selv, -her illustrert med telt på banen. De ulike personene spiller fotball for seg selv inne i teltet sitt. Noen spiller ikke fotball engang. Noen tar push-ups, mens andre sitter og soler seg.
Slik kan det også være med personer som kommer fra ulike bedrifter. De kommer med sin bedriftskultur og sin bedrifts mål i sekken. Hvis man kommer inn i et prosjekt og ikke får en god innføring og eierskap til prosjektmålene vil man som regel da få suboptimalisering, enten bevisst eller ubevisst. Dette kan skje på flere nivå, og det gjør at det blir vanskelig å nå prosjektmålene.
Hvordan oppnå felles mål?
Min anbefaling er å starte med en kick-off der man gjennomgår oppdragsgivers behov og prosjektets mål. Man kan gjerne invitere oppdragsgiver til å fortelle om dette selv, med egne ord. Videre kan man jobbe sammen og diskutere hvordan man forstår prosjektmålene.
Når man har gjennomgått og forstått prosjektmålene, kan det være fint å begynne å planlegge prosjektet i overordnede termer, før man senere går ned i detaljplanleggingen.
Dersom dere ikke har gjort dette før kan det være en god idé å få inn en fasilitator som kan drive prosessen. Som resultat av kick-off’en bør deltakerne sitte igjen med en mye bedre forståelse av hvem prosjektet er for, hvilket behov som skal løses, hvorfor prosjektet har oppstått, hva som skal gjøres og hvordan gå videre.
Sammen mot felles mål!
Lykke til!
-alx
